Repenser le perfectionnement de la main-d’œuvre jeune : quand «l’employabilité » se heurte à un marché du travail imparfait

Le perfectionnement de la main-d’œuvre est devenu une priorité majeure dans les politiques sociales et économiques à travers tout le Canada. Les gouvernements, les bailleurs de fonds et les organisations à l’échelle des communautés ont investi énormément dans des programmes permettant de relier les personnes à la recherche d’un emploi aux entreprises, de réduire le chômage et de répondre aux pénuries de main-d’œuvre.

Lorsque le perfectionnement de la main-d’œuvre est bien pensé, il répond à la demande en matière d’éducation, de formation et de travail. Il permet aux personnes d’obtenir des diplômes, de réintégrer le marché du travail et de stabiliser leur vie. Les communautés continuent de bénéficier de ces avantages.

En même temps, des lacunes persistent. Les jeunes ont du mal à trouver ou à garder un emploi après avoir terminé leur formation. Les entreprises font état d’une pénurie, tandis que les jeunes disent vivre de l’instabilité. Selon l’un.e de nos partenaires communautaires, « le système fonctionne, mais seulement jusqu’à un certain point ».

Ce défi repose sur une hypothèse familière : si les individus peuvent être rendus « employables », le marché du travail s’adaptera.

Des rétroactions des communautés du projet Voies d’accès à l’emploi pour les jeunes (VEJ) de l’Institut Tamarack suggèrent que cette hypothèse ne tient plus à elle seule.

L’hypothèse de « l’entreprise parfaite »

En grande partie, le perfectionnement de la main-d’œuvre considère le personnel comme une variable et l’entreprise comme une constante. On attend des personnes à la recherche d’un emploi qu’elles s’adaptent en misant sur le renforcement de leurs compétences, en changeant d’attitudes et en faisant preuve de résilience. Les entreprises sont présentées comme des entités impartiales, ne faisant que chercher la bonne personne.

Au sein des communautés, cette hypothèse s’effondre.

À Sudbury, des jeunes disent faire face à des refus pour « manque d’expérience » alors que les entreprises proposent peu d’occasions de formation ou de mentorat. Les attentes sont élevées dès le premier jour. L’employabilité est supposée plutôt que renforcée.

À Chatham-Kent, des partenaires décrivent des entreprises qui s’accrochent fermement aux anciennes normes du milieu de travail. Elles s’attendent à ce que les jeunes acceptent une faible rémunération, une souplesse limitée et une confiance minimale. L’apprentissage sur le tas n’est pas inclus dans le poste.

À Grande Prairie, les jeunes doivent arriver sur le marché du travail avec une expérience similaire à celle de la main-d’œuvre plus âgée, sans jamais avoir fait l’expérience des systèmes administratifs, des outils numériques ou des codes non écrits du monde du travail.

Les tendances sont constantes. La responsabilité concernant l’employabilité repose presque exclusivement sur les épaules des jeunes. Les pratiques des entreprises font rarement l’objet d’un examen minutieux.

Les limites de « l’employabilité »

Les programmes relatifs à la main-d’œuvre font leur possible pour atténuer ces réalités. Les soutiens en matière de transport, les tenues de travail, l’accompagnement et les services globaux sont courants et essentiels.

Mais les communautés sont catégoriques quant aux limites.

Au Yukon, les procédures de candidature longues et formelles, qui supposent une expérience préalable, écartent les jeunes enthousiastes. Les horaires rigides excluent les personnes qui doivent jongler entre leurs études, leurs responsabilités familiales ou leur emploi saisonnier.

À Sudbury, les pressions liées à l’abordabilité et aux salaires faibles laissent peu de marge aux jeunes pour faire face à l’instabilité, ce qui entraîne un risque élevé d’épuisement professionnel. Lorsque les jeunes quittent leur emploi, cela est souvent considéré comme un manque d’engagement. Cependant, si les horaires de travail des postes de premier échelon fluctuent chaque semaine et que les quarts de travail sont supprimés au dernier moment, ces emplois ont une nature fondamentalement précaire.

Les programmes relatifs à la main-d’œuvre peuvent favoriser la participation, mais non la réinvention du travail.

Lorsque les entreprises s’adaptent

Les communautés, tant celles qui ont participé au projet VEJ que les autres, observent des exemples d’entreprises qui trouvent un compromis avec les personnes à la recherche d’un emploi. Les résultats sont prometteurs.

Certaines ont simplifié leurs processus de recrutement, remplaçant les longs formulaires de candidature en ligne par de courtes entrevues ou des périodes d’essai rémunérées. Cela permet aux jeunes de démontrer leurs compétences plutôt que leurs diplômes.

D’autres réinventent les postes de premier échelon et ajoutent une intégration structurée, un mentorat par des pairs et des attentes clairement définies les premiers mois. Les jeunes ne doivent pas tout savoir dès le premier jour. L’employabilité se développe grâce à l’expérience pratique.

Un autre changement est l’introduction d’horaires flexibles. Au Yukon et à Sudbury, les entreprises qui proposent des horaires prévisibles, des agendas prévisionnels ou des postes à temps partiel adaptés aux calendriers scolaires connaissent un meilleur taux de rétention du personnel.

En outre, plusieurs entreprises investissent dans des microprogrammes de formation au travail. Les jeunes acquièrent des compétences spécifiques et transférables qui renforcent la confiance, même dans le cas de postes temporaires.

Ces entreprises ne réduisent pas leurs exigences, mais adaptent plutôt la structure de leurs postes.

Le piège du désengagement

Lorsque les perspectives d’avancement sont incertaines, le désintérêt s’installe.

Dans toutes les communautés, les jeunes occupent des emplois à court terme ou saisonniers qui ne leur offrent pas de perspectives d’évolution. Les entreprises supposent que les jeunes quitteront leur poste et évitent d’investir. Les jeunes partent en raison du manque de perspectives.

Certaines entreprises brisent ce cycle en identifiant clairement des voies d’évolution. Les postes de premier échelon sont clairement reliés à une rémunération plus élevée, à de nouvelles responsabilités ou à des postes de supervision. Même des progressions modestes permettent de changer la perception des jeunes à l’égard du travail.

Du jumelage d’emploi à sa conception

Dans l’idéal, le perfectionnement de la main-d’œuvre ne se limite pas à jumeler des personnes et des emplois. Il consiste à influencer un marché du travail où les postes sont viables.

L’expérience des communautés met en évidence une vérité simple. Un bon jumelage nécessite deux formes de préparation. La main-d’œuvre a besoin d’aide pour bien se préparer. L’emploi doit être structuré de sorte que les personnes puissent le conserver. Lorsqu’un seul côté s’adapte, nous préparons les jeunes à des emplois qui ne peuvent pas les accueillir. 

Conclusion

Le perfectionnement de la main-d’œuvre constitue un des mécanismes les plus prometteurs en ce qui concerne la participation économique inclusive. Il rassemble les entreprises, les partenaires d’éducation et les communautés autour d’un objectif commun.

Pour tenir cette promesse, il est nécessaire de dépasser l’idée que les entreprises sont immuables et que la main-d’œuvre jeune est défaillante. Les jeunes font face à des pressions en matière d’abordabilité, de biais, d’emplacement géographique et d’instabilité en plus des demandes du travail.

Un système équitable demande aux deux côtés de s’adapter. La main-d’œuvre doit être prête à travailler. Le travail doit être prêt pour la main-d’œuvre. C’est seulement dans ce cas que le perfectionnement de la main-d’œuvre passera du remplissage de postes à la création de moyens de subsistance.

Ressources:

• Lisez l’article The NEET Generation and the Neural Economy of Disconnection de John Stapleton (en anglais seulement)

• Consultez le Cadre d’évaluation du projet Voies d’accès à l’emploi pour les jeunes

• Apprenez-en davantage sur le réseau Communautés bâtissant l’avenir des jeunes

• Découvrez comment devenir membre de l’Institut Tamarack