La collaboration est à la fois au cœur du changement communautaire et l’un des défis les plus persistants. Dans le cadre de la Cohorte sur l’adaptation et la résilience des communautés, nous avons exploré comment les collectifs peuvent renforcer leur travail en adoptant avec intention le conflit comme un aspect naturel, et même générateur des efforts collectifs, lors d’une séance coorganisée par la cohorte et la Communauté de pratique sur la préparation aux urgences (en anglais seulement). Cette séance a été animée par Yas Hassen, Directeur.rice associé.e, Compétences au service du changement à l’Institut Tamarack.
L’objectif visait à mieux comprendre l’influence des relations, du pouvoir et des pratiques transformatrices en matière de gestion des conflits sur la santé d’une initiative collaborative. Plutôt que de traiter le conflit comme un obstacle, nous avons exploré comment des pratiques transformatrices en matière de gestion des conflits peuvent nous à aider à :
Le travail en faveur de changements communautaires nous demande de négocier avec l’incertitude, la complexité et des priorités concurrentes. Des tensions surviennent souvent entre les mandats, les organisations, les individus, et même en nous-mêmes. Les relations sont essentielles pour survivre aux urgences climatiques, qui peuvent amplifier les conflits existants ou nouveaux, ajouter une nouvelle couche de stress et éroder la résilience.
La séance a permis de nous rappeler que le conflit fait partie de la croissance et la manière dont nous gérons les conflits dans des périodes complexes peut soutenir la résilience et la force de nos communautés face à l’aggravation des enjeux climatiques. Il est important de se souvenir non pas DU CONTENU, mais DES PERSONNES qui se trouvent dans notre trousse d’urgence. Cela nous aidera à mieux rebâtir après des événements climatiques qui touchent nos communautés. Ensemble, nous avons exploré comment renforcer les compétences nécessaires pour collaborer dans un climat de bienveillance et de réciprocité.
Nous avons commencé en nous ancrant dans l’idée que la collaboration ne se limite pas à un aspect technique, mais qu’elle est avant tout une question de relations humaines. Comme l’autrice Robin Wall Kimmerer le souligne dans son livre Tresser les herbes sacrées, la réciprocité et la responsabilité sont deux composantes essentielles de la collaboration : « Apprenez à connaître ceux qui prennent soin de vous, afin de pouvoir prendre soin d’eux à votre tour. » Les principes de Honourable Harvest (en anglais seulement) mettent en lumière notre travail en faveur du changement. La collaboration s’appuie sur la manière dont nous nous entraidons, nous rendons hommage à ce qui nous est donné et nous faisons perdurer les relations qui sous-tendent notre travail.
La clarté des rôles, des attentes et des accords nous aide à éviter les tensions et à favoriser l’harmonie. La responsabilisation est essentielle pour créer un climat de confiance dans la gestion transformatrice des conflits.
Plutôt que d’attendre que la situation empire, l’évaluation de l’initiative collaborative permet aux partenaires de faire le point fréquemment, d’ajuster les processus, de redistribuer les responsabilités et de renouveler leur engagement autour d’un objectif commun. L’évaluation continue peut nous aider à nous réorienter plus tôt, et à nous réaligner sur l’authenticité, la confiance et la transparence.
En adoptant une perspective relationnelle et transformatrice, nous avons relevé le défi de comprendre comment les conflits surgissent à différents niveaux et comment les surmonter de manière constructive. Adopter une approche transformatrice face aux conflits peut aider les équipes à ne pas se contenter de « résoudre » les conflits, mais également à transformer les conditions qui en sont à l’origine.
Nous avons songé à nos propres présupposés à propos des conflits. Les conflits sont-ils dangereux? Inefficaces? Émotionnels? Culturels? Nous avons identifié où et comment les conflits apparaissent : au niveau interne, interpersonnel, organisationnel et systémique. Nos identités et nos situations sociales influencent non seulement la manière dont nous traversons les conflits, mais aussi comment nous avons « l’autorisation » d’y répondre.
Le modèle Thomas Kilmann en matière de conflits nous éclaire sur nos réactions automatiques face aux conflits et met en évidence les situations où chaque approche est appropriée ou contraignante.
Un diagramme du modèle Thomas Kilmann en matière de conflits tiré de DantotsuPM.com.
Les personnes participantes ont cartographié les contextes dans lesquels des conflits surviennent dans le cadre de leur travail, leurs réactions, et l’influence du pouvoir, de l’identité et de la communication sur ces situations.
La communication est une manifestation du pouvoir et de la positionnalité. Elle est particulièrement évidente lors d’un désaccord. Même les normes de communication les plus élémentaires reflètent les structures de pouvoir sous-jacentes : déterminer la personne qui parlera en premier, celles qui seront fréquemment interrompues, les récits qu’on estime pertinents et les personnes qui sont disproportionnellement censées contenir leurs émotions ou maintenir la paix dans les conversations.
Ces schémas mettent en évidence et renforcent les relations de pouvoir en place. Reconnaître et renverser ces dynamiques aidera les initiatives collaboratives à éviter d’accentuer les inégalités et à plutôt créer des normes communes où toutes les voix ont la parole.
Les conflits peuvent révéler des enjeux structurels plus profonds. Les outils d’évaluation des initiatives collaboratives peuvent aider les équipes à recentrer leur travail en faveur d’un objectif commun. Les approches transformatrices en matière de gestion des conflits peuvent créer un espace où reconstruire et rétablir la confiance.
Alors que les communautés font face à d’importants défis, comme la pauvreté, la résilience aux changements climatiques ou la préparation aux urgences, la collaboration doit être solide et flexible. Les structures de gouvernance nous donnent de la clarté; l’évaluation nous donne des rétroactions et la capacité d’apporter des corrections. Les pratiques transformatrices en matière de gestion des conflits, quant à elles, nous donnent les bases relationnelles pour pérenniser les changements à long terme. Enfin : une bonne gouvernance + une évaluation en temps réel + des pratiques relationnelles en matière de gestion des conflits = une initiative collaborative résiliente.
Cette séance a été un rappel que les conflits ne sont pas un échec des initiatives collaboratives. C’est une invitation à écouter plus attentivement, à nous adapter plus honnêtement et à bâtir plus équitablement.