Sun Smart Saskatchewan est une coalition de partenaires engagés dans la prévention du cancer de la peau en Saskatchewan. Sa mission consiste à prévenir le cancer de la peau en sensibilisant le public, en incitant à l'action, en soutenant les communautés, en encourageant les comportements de protection solaire et en créant des environnements qui protègent les personnes contre les rayons ultraviolets nocifs. En tant que coalition, Sun Smart Saskatchewan cherche à faire tomber les barrières là où nous vivons, travaillons, apprenons et jouons, afin de donner à chacun, chacune et chacun.e la possibilité de vivre une vie libre de ce cancer. Pour ce faire, les membres de la coalition mettent en commun leurs perspectives uniques pour cerner et aborder les priorités en matière de prévention.
Fondé en 2010, Sun Smart Saskatchewan a évolué d'une initiative ciblée de prévention du cancer de la peau vers une coalition dynamique mettant l'accent sur la collaboration, l'échange de connaissances et l'impact à l'échelle des systèmes. Depuis ses premiers efforts en 2010, y compris un atelier de planification provincial inspiré des modèles australiens, la coalition a démontré une croissance constante grâce à des activités fondées sur des données probantes, telles que des audits d'ombrage, l'éducation communautaire et l'intégration de la sécurité solaire en milieu de travail.
Parmi les initiatives notables, on retrouve l'audit d'ombrage de 2016 à River Landing, à Saskatoon, qui a révélé une forte demande publique pour davantage d'espaces ombragés, ainsi que le projet pilote des sauveteurs de Prince Albert, qui a intégré des pratiques de sécurité solaire à la culture du milieu de travail. Les partenariats de la coalition avec des organismes comme l'Agricultural Health and Safety Network au Centre canadien de santé et sécurité en milieu agricole, Université de la Saskatchewan, la Workers' Compensation Board et diverses écoles ont élargi sa portée aux milieux ruraux, professionnels et jeunesse, favorisant à la fois le changement de comportement et l'amélioration de la conception environnementale pour réduire l'exposition aux rayons UV.
Entre 2022 et 2024, la coalition visait à clarifier le rôle de Sun Smart Saskatchewan (par exemple, incubateur, exécutant et/ou bailleur de fonds). Une part importante des discussions a porté sur l'importance d'atteindre une clarté en matière de gouvernance : définir quelles structures décisionnelles répondent le mieux aux besoins évolutifs de la coalition. Les membres ont envisagé divers modèles, tels que les coalitions, les comités consultatifs et les groupes de travail techniques, reconnaissant qu'une gouvernance interne efficace sera essentielle à la réalisation de leur vision commune.
Engagement fondé sur la passion et l'expertise individuelle : les membres contribuent selon leurs intérêts et compétences propres, ce qui favorise une implication authentique.
Approche organique et portée par les membres : les projets avancent souvent grâce à un membre qui prend en charge un enjeu précis, appuyé par la coordination.
Qualité humaine du groupe : des membres décrits comme ouverts, professionnels et réceptifs aux nouvelles idées sont considérée comme la plus grande force de la coalition, davantage que sa structure.
Collaboration efficace autour de projets bien définis : lorsque les rôles, les ressources et les objectifs sont clairs (campagnes d'éducation, initiatives de marketing), le travail collectif est particulièrement réussi.
Attachement partagé à la mission : il y a une réelle appréciation pour la mission de la coalition et une volonté commune de la faire évoluer.
Difficulté à concilier les niveaux de participation avec les obligations professionnelles principales des membres.
Rôles et contributions mal définis : absence de clarté quant à l'apport unique attendu de chaque membre.
Fonctionnement plus proche d'un comité consultatif que d'une coalition collaborative, historiquement.
Collaboration limitée aux projets ponctuels plutôt qu'à une dynamique continue et structurelle.
Déséquilibre de pouvoir lié au rôle de leadership de la Saskatchewan Cancer Agency (SCA) et à son contrôle du financement, générant des tensions sur l'autonomie décisionnelle de la coalition.
Capacité de représentation organisationnelle affaiblie : les membres peinent à agir comme de véritables porte-parole de leur organisation.
Complexité accrue pour les efforts de plaidoyer, en raison du statut gouvernemental de la SCA.
Absence de mécanismes de gouvernance clairs pour favoriser une propriété partagée et une responsabilisation mutuelle.
Manque de direction stratégique claire, avec des besoins identifiés en matière de lutte contre la désinformation, de renforcement du plaidoyer et de développement des compétences en évaluation d'impact.
Référence: Sociocratie en Francophonie
La sociocratie est un système de gouvernance conçu pour la première fois par Gerard Endenburg aux Pays-Bas dans les années 1980. Il s'agit d'une méthode de gouvernance particulièrement adaptée aux organisations qui souhaitent s'autogouverner selon des valeurs d'égalité. Le fonctionnement de la sociocratie s'inspire des systèmes naturels, où les organisations complexes (comme, dans ce cas-ci, une coalition) fonctionnent comme des systèmes décentralisés, imbriqués et semi-autonomes. Cela signifie qu'elles sont à la fois autonomes et interdépendantes, à l'image des systèmes du corps humain. Par exemple, le système digestif et le système respiratoire fonctionnent de façon relativement indépendante l'un de l'autre, tout en étant étroitement liés.
De la même manière, en sociocratie, les organisations complexes se divisent en cercles qui opèrent de façon semi-autonome au sein de l'ensemble organisationnel plus large. Ces cercles sont définis selon des thématiques correspondant aux besoins de l'organisation et peuvent, au besoin, former des sous-cercles, lesquels peuvent à leur tour former des sous-sous-cercles, et ainsi de suite. Cela crée un système imbriqué où chaque cercle se concentre sur un ensemble précis de thèmes ou de tâches, définis selon les besoins organisationnels, tout en fonctionnant de manière cohérente et collaborative au sein d'un système plus vaste. On y recherche l'alignement dans l'action, plutôt que l'uniformité.
Dans un système sociocratique, la voix de chaque personne peut être entendue, car les cercles constituent de petites représentations de l'ensemble, une caractéristique qui correspondait bien à ce qui importait socialement dans les années 1980 (l'égalité), mais qui, aujourd'hui, se prête tout aussi bien à la notion d'équité.
Les petits groupes sont à la base de tout. Ces petits groupes sont appelés des cercles. Chaque cercle a :
un objectif ou une description clairement définis de ce dont il est responsable, et
la pleine autorité pour agir dans ce domaine.
des rôles de liaison qui les relient à d’autres cercles afin que l'information puisse circuler entre les équipes et que leurs décisions demeurent alignées.
En matière de la prise de décision :
Les cercles prennent leurs décisions politiques par consentement. Cela signifie qu'une proposition est adoptée par consentement lorsqu'aucun membre du cercle n'y objecte.
Les cercles utilisent le consentement pour élire des personnes à des rôles tels que responsable du cercle, secrétaire, personne facilitatrice ou tout autre rôle opérationnel défini par le cercle. L'intention est que seules les personnes ayant la confiance de l'ensemble de leurs collègues occupent ces fonctions.
Un cercle décide par consentement des sujets à mettre à son ordre du jour ainsi que du temps à consacrer à chacun.
Les cercles utilisent les tours de parole, un pratique qui invite chaque membre du cercle à s'exprimer un.e à la fois lors des réunions, jusqu'à ce que chaque personne ait pris la parole. L'intention est de favoriser une écoute et une compréhension mutuelles accrues pour créer les conditions propices au consentement.
L'Institut Tamarack a collaboré avec Sun Smart Saskatchewan pour tenir un atelier d’un jour sur des structures de gouvernance alternatives. Cette collaboration visait à bâtir la confiance et l'assurance nécessaires à l'expérimentation et à l'innovation en matière de gouvernance. Elle a également permis de présenter un regard renouvelé sur un modèle de gouvernance d'impact collectif, qui conserve plusieurs des éléments clés de l'approche (c.-à-d. la confiance et la relationnalité, les processus démocratiques, la collaboration, la mesure, etc.). Ce modèle renouvelé fait avancer les discussions sur des approches plus efficaces de prise de décision et de mise en œuvre des actions au sein de coalitions matures.
Les échanges ont également mis les relations au cœur des discussions, la gouvernance étant essentiellement une question de relations ; nous avons donc exploré collectivement les relations qui définissent actuellement Sun Smart Saskatchewan, ainsi que celles vers lesquelles la coalition souhaite évoluer. En somme, l'Institut Tamarack a agi comme hôte et facilitateur des échanges entre les membres de la coalition, tout en outillant ces membres afin qu'ils puissent explorer d'autres modes de gouvernance.
Lors des exercices d'essai, dont l'objectif était d'expérimenter la sociocratie afin de cerner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et de se familiariser de façon générale avec ce nouveau style de gouvernance, le caractère très artificiel de la mise en situation a d'abord suscité une certaine résistance et des critiques. Cette réaction était attendue et s'est avérée efficace pour susciter un dialogue sur les rôles qui servent actuellement de positions de repli pour les leaders. Une deuxième itération de l'exercice a permis une clarté accrue quant aux raisons pour lesquelles le processus sociocratique est subtilement, mais fondamentalement différent.
En pratiquant les étapes propres à des tours de discussion précis, comme les questions de clarification, la modification des propositions et le tour de consentement, les membres de la coalition ont commencé à explorer et à comprendre le changement que peut offrir la prise de décision fondée sur le consentement, et plus largement une gouvernance dynamique et partagée, aux coalitions prises dans ce piège de l'organisme porteur. Voici quelques apprentissages clés :
Faire confiance au processus : Les membres de la coalition ont observé que les vieilles habitudes et les rôles habituels reprenaient presque automatiquement leur place, et qu'à mesure que le processus de pratique des méthodes sociocratiques se répétait, ces simples itérations, même dans un contexte artificiel, permettaient de faire clairement ressortir où ces vieilles habitudes réapparaissaient.
Le confort avec l'ambiguïté perçue : les membres de la coalition ont discuté des défis liés à la compréhension des différences subtiles, mais essentielles, entre la mise en pratique du consentement et celle du consensus.
Bâtir et maintenir des structures de cercles cohérentes : comprendre comment transformer les structures de table de leadership existantes en cercles axés sur des domaines d'action s'est révélé complexe. Les membres de la coalition ont dû réfléchir à la meilleure façon de faire correspondre les rôles existants des partenaires et des membres à une structure décentralisée et horizontale, guidée par des domaines orientés vers l'action. Un premier essai a consisté en une division aléatoire et simple du groupe selon la disposition autour de la table. Cette approche a rapidement révélé la nécessité d'examiner plus attentivement la composition de chaque cercle, de définir les besoins propres à chaque domaine et de mettre en place un regroupement plus intentionnel.
Adéquation culturelle : le cadre narratif profond que la sociocratie introduit dans la prise de décision peut donner l'impression de s'éloigner des normes culturelles existantes, dans la mesure où les membres les plus « chevronnés » détiennent souvent davantage de pouvoir décisionnel, exercé notamment à travers des commentaires de clôture ou de synthèse qui peuvent influencer de façon inégale la décision finale.
Capacité et compétences en facilitation : les membres de la coalition ont souligné l'importance du développement de compétences en facilitation de cercles afin de soutenir et de renforcer la prise de décision fondée sur le consentement. Sans un minimum de formation en facilitation (particulièrement pour les membres et partenaires plus récents ou plus juniors), les réunions peuvent facilement retomber dans un consensus informel ou un vote majoritaire. La sociocratie, comme toute nouvelle structure de gouvernance collective, exige un développement des capacités et une remise en question attentive des pratiques dominantes des tables de leadership.
Après les dialogues et les ateliers, l'Institut Tamarack a préparé une série de recommandations que Sun Smart Saskatchewan pourra prendre en compte alors qu'elle trace la voie à suivre. L'apprentissage central proposé consiste à utiliser la sociocratie comme cadre permettant de développer une compréhension concrète et adaptée des lacunes du modèle existant, et à :
Commencer petit, mais élargir de façon réfléchie : en ce qui concerne la prise de décision fondée sur le consentement, mettre à l'essai un ou deux cercles sociocratiques dans un premier temps, puis élargir ou ajuster l'approche au besoin, en observant et en discutant des avantages et des inconvénients pour Sun Smart Saskatchewan, ainsi que de la façon dont le consentement peut remplacer le consensus comme fondement de la prise de décision.
Former des personnes facilitatrices et documenter les processus : faire une rotation des rôles, tout en s'assurant qu'au moins deux membres bien formés soient disponibles pour aider à encadrer et à documenter les pratiques émergentes au sein des nouveaux cercles. Garder à l'esprit que l'arrivée de nouveaux membres à la table de leadership constitue une occasion clé d'introduire de nouveaux mécanismes de gouvernance, en offrant de la formation et de la documentation à l'appui du développement des capacités de leadership et de la planification de la relève.
Jumeler la sociocratie à un cadre d'équité : amorcer une réflexion sur la meilleure façon d'intégrer des cadres d'équité (par exemple, Semons la transformation de Tamarack) afin de maintenir l'inclusivité au cœur des nouvelles pratiques de gouvernance, à tous les niveaux.
Intégrer une pratique réflexive : prévoir des « rétrospectives de processus » chaque trimestre. Il faut se rappeler que ce qui ne peut être mesuré ou observé sera souvent plus difficile à améliorer qu'il ne le faudrait. Des séances réflexives régulières et bien rythmées, tenues chaque trimestre, permettent d'adopter une approche de type recherche et développement dans l'évolution d'une nouvelle structure de gouvernance.
Utiliser des outils visuels simples pour soutenir l'apprentissage et le développement : les sociogrammes, infographies, cartes de flux décisionnel ou canevas partagés peuvent jouer un rôle déterminant pour démystifier les nouvelles structures de gouvernance proposées. Cocréer des représentations visuelles partagées des nouvelles structures de pouvoir et des mécanismes de gouvernance (par exemple, les cercles à double lien) comme approche d'apprentissage et de pratique réflexive.
Assurer l'adhésion du leadership : veiller à ce que les personnes qui assurent actuellement le rôle d'organisme porteur à la table aient, tôt et souvent, l'occasion de modeler des pratiques de gouvernance fondées sur le consentement et l'équité. Utiliser des séances plus courtes et ciblées lors des rencontres afin de pratiquer et de consolider ces pratiques auprès de l'ensemble de la table de leadership.
Sun Smart Saskatchewan a officiellement adopté, en mai 2026, un Sociocracy Implementation Package complet, sept mois après notre travail ensemble. Ce document témoigne d'une transformation réelle : ce qui n'était au départ qu'une exploration théorique de la sociocratie, menée à travers des exercices d'essai et des discussions sur les limites du modèle de gouvernance existant, s'est traduit en une structure opérationnelle claire, avec des cercles définis, un cadre décisionnel détaillé et un plan de mise en œuvre échelonné sur douze mois.
Un changement notable est la traduction du langage sociocratique aux besoins culturels et organisationnels propres à Sun Smart Saskatchewan, notamment le remplacement du terme « consentement » par « non-objection », une adaptation qui illustre bien l'esprit du travail : plutôt que d'imposer un cadre rigide, l'accompagnement a permis à la coalition de s'approprier les principes sociocratiques tout en les ajustant à sa propre réalité. La structure de cercles proposée (Cercle central, Cercle de plan de travail annuel, Cercle de suivi et d'évaluation, Cercle de mission, ainsi que des cercles ad hoc) démontre également une compréhension fine des besoins organisationnels distincts identifiés lors des entrevues initiales, notamment la nécessité de clarifier les rôles et de mieux définir les contributions attendues de chaque membre.
Enfin, l'impact le plus significatif de ce travail réside peut-être dans le fait que la coalition n'a pas simplement adopté un nouveau modèle sur papier, mais s'est dotée d'un processus d'apprentissage itératif, avec des mécanismes explicites de révision, de rétroaction et d'ajustement. Cela reflète directement l'importance d'intégrer une pratique réflexive et de sécuriser l'adhésion du leadership dès le départ, deux éléments qui semblent avoir été pleinement intégrés dans la culture décisionnelle émergente de Sun Smart Saskatchewan.
L'accompagnement de Tamarack a permis à la coalition de traduire les apprentissages tirés des exercices pratiques (la confiance au processus, la gestion de l'ambiguïté, la formation en facilitation, l'adéquation culturelle) en recommandations opérationnalisées. On retrouve d'ailleurs, dans le document final, une adaptation fidèle des recommandations proposées par Tamarack : le principe de « commencer petit, élargir de façon réfléchie » se reflète directement dans l'approche par phases (introduction, mise en œuvre initiale, expansion et raffinement); la recommandation de former des personnes facilitatrices et de documenter les processus a mené à la création d'outils concrets, comme le gabarit d'ordre du jour, le gabarit de charte de cercle et le guide de prise de décision par non-objection; et l'accent mis sur la pratique réflexive se retrouve dans le mécanisme d'évaluation continue confié au Cercle de suivi et d'évaluation.
La sociocratie offre un moyen innovant de collaboration entre organismes et partenaires. Bien que cette histoire d'impact se soit déroulée en Saskatchewan dans un contexte de santé publique, sa portée dépasse largement ces limites géographiques et ce domaine. Les enjeux qu'elle aborde sont partagés par des groupes divers qui souhaitent résoudre des défis complexes à travers le Canada. Cette démarche offre donc un modèle transférable, que d'autres collectifs pourraient adapter à leur propre réalité pour renforcer leurs efforts d'impact collectif.